Так, согласно стратегической модели Майкла Портера, зависимость между долей на рынке и эффектив­ностью компании (показатель ROI, сокр. от «return of investment», коэффициент окупаемости инвестиций) имеет U-форму. Эта зависимость более известна под названием «кри­вая Портера». Менее известно название одного из ее сегментов. А именно — «нижнего». О нем поговорим отдельно.
Значения, находящиеся ниже условного уровня минимальных значений показателя эффективности инвестиций, характеризуют работу компании «в ноль» или около того и носят названия «болота неэффек­тивности».
Название «болото» не случайно. У находящейся в этой зоне компании просто не хватает ресурсов для продвижения по кривой вправо, то есть увеличения объемов продаж и, соответственно, доли рынка, вне за­висимости от того, достигается ли оно за счет увеличе­ния объемов производства или за счет стимулирования продаж. В любом случае это означает увеличение за­трат, средства на которые при такой политике выжива­ния взять просто неоткуда.
Сдвиг влево означает концентрацию усилий, вне­дрение жесткой системы учета и контроля, ликвидацию непрофильных и убыточных бизнесов, отказ от проблем­ных зон продаж.
Последовательное внедрение такой стратегии тре­бует серьезной реструктуризации компании и, главное, воли собственника. Практика показывает, что собствен­ник далеко не всегда может решиться на такие шаги, а наемный менеджер тоже часто не заинтересован на решительные реформы в условиях кризиса ввиду высоких рисков, предстоящих трудностей и неочевидности успеха.
Топтание в болоте Портера — типичная причина нынешних затруднений, которые переживает большинство компаний, действующих на рынке светопрозрачных конструкций сегодня.
Попасть в болото можно с обеих сторон.
Многие растущие компании оказались в болоте слева — взяв кредиты для расширения производства «как все», они ориентировались на будущие контракты, полученные от корпоративного заказчика, и оказались в проигрыше, когда грянул экономический кризис, поскольку сегмент массового промышленного строительства пострадал от него больше всего.
Другие, крупные и ранее благополучные, фирмы скатились в болото справа, причем по той же причине — работа в сегменте для корпоративного заказчика, где уже «топталось» абсолютное большинство фирм-производителей. Потеря или при­ос­тановка одного-двух крупных заказов оказали фатальные последствия для удержания своей доли рынка в зоне успешности на кривой ROI, и теперь потребуются неординарные шаги, вплоть до отказа от части бизнеса, чтобы вернуться в эффективную область.
Очень часто попадание в зону неэффективности вы­звано ориентацией компании на производство, то есть загрузкой мощностей как бизнес-целью. Недогруженность мощностей — не причина, а последствие неэффективной политики компании. Причем это типичная картина: по данным опросов на начало 2009 года, мощности большинства компаний-производителей оказались загруженными лишь на 30%.
Следующая типичная причина — слабость продуктового портфеля компании, т.е. невозможность быстро переориентироваться на другое изделие (продуктовая диверсификация), или наличие в портфеле компании «слабых» (т.е. средних или низких по качеству или характеристикам) изделий, которые и в более благополучные времена не пользовались особым спросом.
Какие же стратегии позволяют компаниям не по­пасть в болото? Их несколько. 1 2 3 Следующая

Журнал ОКНА. ДВЕРИ. ВИТРАЖИ